fbpx

Jaki jest Twój ulubiony kolor?

Poznaj odcienie turkusu

 

Rozmowa z Łukaszem Solarskim o jego ulubionym kolorze, a zarazem idei, którą zaraża coraz to nowe kręgi przedsiębiorców.
Z rozmowy dowiesz się na czym polega turkusowy model zarządzania oraz jak przygotować się do jego wdrożenia.
Rozmawiam z Łukaszem o korzyściach płynących z tego rozwiązania, o zmianach zachodzących w rynku pracy i alternatywie, jaką może być turkus.

 

Polecane materiały:

  1. Książka Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości – Laloux Frederic
  2. Książka Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy firmy turkusowej –
    Jeznach Andrzej, Eichelberger Wojciech
  3. http://turkusowaewolucja.pl/ – po podaniu adresu mailowego otrzymasz dostęp do wartościowego materiału (prawie gotowa książka w formacie pdf)

Fragment książki:

Turkusowa cywilizacja (dekalog)

  1. nie szukaj winnego — szukaj przyczyny
  2. nie oczekuj perfekcji — oczekuj postępu
  3. unikaj współzawodnictwa — stwarzaj warunki do współpracy
  4. nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia
  5. nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej
  6. nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj co im w pracy przeszkadza
  7. nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu
  8. nie mów, że ktoś jest zły — mów jak ty się z tym czujesz
  9. nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji
  10. nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem
    Andrzej Blikle,

Kontakt do Łukasza Solarskiego:
http://turkusowesniadania.pl/
https://www.linkedin.com/in/lukaszsolarsk
i

 

Transkrypt odcinka:

Ja nazywam się Wojciech Strózik. To jest drugi odcinek podcastu „Rozwój osobisty dla każdego”, który nagrywa dla wszystkich zainteresowanych świadomym i efektywnym rozwojem osobistym o kolorach zarządzania, czyli turkus w pracy, co to oznacza i jak się do tego przygotować, opowiada nam dzisiaj Łukasz Solarski, pasjonat tej idei. Ciebie zapraszam do wysłuchania całego odcinka.

 

Łukaszu cieszę się bardzo, że przyjąłeś moje zaproszenie i jakbyś na wstępie powiedział w kilku słowach o sobie, tym czym się zajmujesz, od jak dawna, co to dla Ciebie znaczy?

Cześć. Witam wszystkich. Oj to jest dłuższa historia. W wielkim skrócie od dwóch lat mniej więcej to jest turkus, turkusowe organizacje, w międzyczasie to bardzo intensywnie startupy, ciągle startupy. Jestem ambasadorem marki startup Poland. Mówimy sobie, że jesteśmy głosem polskich startupów. To jest jedyna taka organizacja w Polsce, która promuje polskie startupy, zarówno tutaj w Polsce na miejscu jak i wśród zachodnich inwestorów. Także serdecznie polecam naszą stronę i publikację. Co roku robimy publikację na temat polskich startupów. To jest jedyne takie badanie w formie raportu, jest drukowane, jest też w pdf, na internecie, jest po polsku, jest po angielsku. Także łatwo strawne, polecam.

Dobrze. Myślę, że to będzie bardzo bieżne chyba, ale powiedz nam jaką masz pasję?

To jest już troszkę inny temat. Tak naprawdę dużo się u mnie pozmieniało. Moja kariera zawodowa, która na Podkarpaciu była gdzie mieszkałem w swoim domu rodzinnym polegała bardziej na handlu internetowym. W wielkim skrócie zauważyłem, że to pewien etap w życiu i trzeba zacząć nowy. Z różnymi przygodami, które pewnie nadają się na książkę. Jeden z moich przyjacieli mnie nakłania żebym książkę napisał. Było kilka takich sytuacji, gdzie były wymagane drastyczne środki, typu mieszkanie w samochodzie i po prostu nieustępliwość do końca. Więc było kilka projektów startupowych, część wypaliła, część wypaliło mniej. Na pewno jest to ciekawa historia i jest też kilka elementów pod tytułem jak rzeczy nie robić albo jak można trafić na niesamowite rzeczy po prostu będąc konsekwentnym. Natomiast historia mniej więcej ma taki punkt zwrotny rok, półtorej roku temu jak po prostu już doszedłem do wniosku, że ten pierwszy milion nie jest to odpowiedź na moje marzenia. Wtedy już to takie życie osobiste zaczęło rozkwitać. Po wielu eksperymentach, poszukiwaniach po prostu oddałem swoje życie Jezusowi i Jezus Chrystus jest teraz moją pasją.

Na początku powiedziałeś mam wrażenie, że to będzie Twój ulubiony kolor czy jest wręcz jest. Bo Wy tego nie widzicie, ale Łukasz jest w turkusowej koszuli. Już nawet pokazał mi, że ma turkusowe skarpety i sznurówki. Czym dla Ciebie jest kolor turkusowy?

O kurczę. To jest dobre pytanie. Na pewno jest to symbol pewnej idei. Idei gdzie ludzie naprawdę mogą z przyjemnością pójść do pracy i ta praca ma znaczenie. To tak naprawdę niestety nie jest rzeczywistość mam wrażenie dla większość ludzi, którzy pracują na rynku pracy w Polsce. Widzę po prostu ludzi, którzy mają miny w dół i to jest po prostu straszne. Natomiast są pewne organizacje, które działają zupełnie inaczej, dosłownie pracują inaczej. Tam się idzie z przyjemnością do pracy. Ta praca ma też sens, można się tam spełniać. Można dawać niesamowite wartości dodane do klientów. Także zyskuje każdy i firma i członkowie tej organizacji i rynek jako całość.

Czyli ten kolor to nie tylko skarpetki, nie tylko koszula, nie tylko sznurówki, ale głębsza idea?

Dokładnie.

Coś czym widzę od razu uśmiech na twarzy, jesteś zapalony w turkusie.

Na to wygląda.

Dobrze. Ja już trochę czytałem i słuchałem na temat organizacjach turkusowych czy o zarządzaniu turkusowym, czy jakkolwiek to nazywać, ale z turkusem w tle. Powiedz z czego wynika turkus? Skąd to się wzięło? Bo jesteśmy chyba winni naszym słuchaczom trochę przybliżyć skąd to się wzięło.

Oryginalnie wzięło się to z książki pod tytułem „Pracować inaczej” autora Fryderyka Lalu. On tam robił przegląd właśnie przez takie kultury, organizacje na zasadzie, w kontekście całej ludzkości. Zaczął od koloru czerwonego. Kolor czerwony to były czasy takich bardziej plemion, gdzie był wódz. Za brak posłuszeństwo mogli zabić. Taki mocny autokrata, za brak posłuszeństwa mógł po prostu zabić. W obecnych czasach to jest odpowiednik tak jak mafia na przykład. Później był bursztyn. To są takie bardziej patriarchaty. Obecnie to jest już taka struktura wymarła wręcz, ale to jeszcze może być na przykład kościół katolicki albo wojsko. Kolejno to już jest pomarańcz. To takie klasyczne korporacje. Jak byłem na studiach ekonomicznych to Panie to definiuje właśnie taka definicja pod tytułem maksymalizacja zysku, minimalizacja strat, a co wszystkie inne to jest jak gdyby drugorzędne. Niestety mamy taki kejs, może się o tym tak publicznie nie mówi, ale są ludzie po prostu wypaleni zawodowo w wieku trzydziestu paru lat. To jest straszne, jeżeli znam kogoś kto jest naprawdę wspaniałym człowiekiem i jednocześnie śpi cztery godziny i naprawdę musi się spinać żeby to wszystko działało, ale z drugiej strony gdzie jest jego życie w tym wszystkim. Więc tych ludzi jest wiele, niestety. Kiedyś nawet spotkałem kolegę, ma może 35 lat, a może mniej i nie widziałem go rok i pytam co u niego. To jest pracownik korporacji. On mówi  a nic, miałem zawał serca. 

Ile lat ?

35 lat to maks. Teraz jest wszystko ok. Ma nowy projekt bodajże. Lekarz zalecił mu tańce także przyczyna jest dalej w jego życiu. Natomiast są ludzie, którzy nie widzą alternatyw. Tą alternatywą jest właśnie  turkus. To nie jest alternatywa co prąd, który idzie tak naprawdę to jest ten, który zdobywa rynek coraz bardziej, bardziej. Ale zanim jeszcze o tym to przejdźmy dalej do koloru zielonego. To są korporacje takie już bardziej oświecone, które już jednak bardziej wychodzą poza misję i wizję napisaną na kartce. Jednak dostrzegają tych ludzi mają jakiś taki wyższy cel. Na końcu w tym momencie mamy turkus, czyli organizacje, które cechują się trzema filarami. Pierwszy to jest samoorganizacja, chyba tłumaczyć nie trzeba. Drugi to jest pełnia, czyli bycie autentycznym. Jeżeli mamy smutny dzień, coś nam się stało to po prostu jesteśmy smutni, nie zakładamy żadnych mask, jesteśmy po prostu takimi samymi ludźmi jak gdziekolwiek indziej to tak samo w pracy. Trzeci filar to jest ewolucyjny sens istnienia. Brzmi skomplikowanie, a chodzi tak naprawdę o proste pytanie po co my to robimy. To nie chodzi o zarabianie pieniędzy, oczywiście. To powinien być efekt naszej pracy, ale pytanie co jeszcze i dlaczego to robimy. Jak na przykład jeździmy samochodem, to nie jeździmy od stacji benzynowej do stacji benzynowej żeby zatankować, tylko jeździmy w różnych konkretnych celach, a tankujemy to jest naturalne. Więc z tym tankowaniem to tak jak zarabianiem w turkusie. Zarabiamy oczywiście. Efekt jest taki, że te firmy po prostu raz, że skupiają pracowników na ogól też bardzo skoncentrowanych na tym celu, którzy po prostu wolą pracować więcej za mniej pieniędzy nawet, żeby tylko ten cel osiągać, typu zmiana środowiska lokalnego w danej społeczności czy po prostu całej branży. Przykładem takim jest na przykład firma Patagonia, która produkuje bodajże z recyklingu ubrania i ona samym tym sensem produkcyjnym przyciąga ludzi, zarówno ludzi do pracy jak i konsumentów. Ci konsumenci napędzają tą koniunkturą i ta firma paradoksalnie rośnie. Chociaż na przykład nie jest nastawiona na zysk, ale on jednak przychodzi sam do tej firmy.

Czyli jeśli dobrze rozumiem w przypadku Patagonii nie dość, że mamy właściwy kolor sposobu zarządzania, jeśli tak to mogę powiedzieć, to jeszcze coś co ostatnio też jakby z racji na agendę i niezbędne dla wszystkich przedsiębiorstw nieważne jakiego koloru czy jakiego sposobu zarządzania, czyli zrównoważony rozwój, czyli produkcja czegoś z recyklingu, tak?

Tak. Ten recykling jest wbudowany właśnie w ten ewolucyjny sens, czyli dlaczego to robimy. Idąc dalej z tego co mówisz, to mam wrażenie, że pracownicy… wrażenie to chyba nie. Powinien powiedzieć, że jestem przekonany, że tak jest z tego co opowiadasz, że pracownicy w turkusowych przedsiębiorstwach są zdecydowanie lepiej zmotywowani, mają jakby taką większą zdolność do auto motywacji, bo są bardzo mocno utożsamieni, utożsamiają się, są elementem, nie częścią zespołu, która nawet nie wie czy coś od nich zależy czy nie, tylko wiedzą dokładnie. Każdy pracownik dobrze wie co od niego zależy.

Dokładnie tak. Co więcej w takim idealnym modelu jest pełna transparencja wszelkiej informacji, czyli zarówno każdy wie wszystko co się dzieje w projektach wewnętrznych, co się dzieje u klienta, którego nawet sam nie prowadzi. To jest też masa po prostu z energii, która z tego wypływa. Chociażby w IT, jeżeli jestem w stanie zrobić szybciej mój projekt i chciałbym pomóc kolegom z drugiego zespołu to się okazuję, że ja już wszystkie informacje mam. Co więcej rozmawiamy o tym bardzo często, więc … tak jakby produkcyjnie mówiąc przez zbrojenie mnie do innego projektu czy przeszkolenie, ono jest natychmiastowe, bo ja już tą informację mam. Z racji, że my się wymieniamy doświadczeniem i każdemu zależy żeby każdy wzrastał w tej organizacji to zupełnie inaczej działa niż w strukturach gdzie to jest po prostu utrudnione.

Ciśnie się kolejne moje pytanie. Czy w związku z tym to jest jedyny kierunek i dotyczy wszystkich przedsiębiorstw, wszystkich modelów zarządzania czy firm? Czy jest raczej gałąź gospodarki lub jakakolwiek inna firma, która nie sprawdzi się nigdy turkus?

Powiem tak, myślę, że to jest takie pytanie, które mielibyśmy w latach 90 czy ten internet wyprze radio albo telewizję. Tak i nie. Mamy te Smart TV, internet mamy już w telewizorze. Tak samo turkus to jest idea, która.. no ludzie jako społeczeństwo i też jako gospodarka ,o czym też możemy za chwilą porozmawiać, one coraz bardziej wymagają tej reakcji na dynamikę. Struktury, które do tej pory działały one powoli przestają działać. Firmy, które kiedyś konkurowały ceną i tylko ceną już nie będą konkurować ceną, bo teraz jest taka podaż wszelkich dóbr i usług, że to bez znaczenie czy Ty masz ten sam produkt czy inny. Musisz jeszcze mieć wartość dodaną. Teraz każdy może zaimportować coś z Chin i zapłaci za 20 złotych wysyłkę. Więc są już zupełnie albo za darmo czasem teleport jest. Więc to jest zupełne inne realia rynkowe. Poza tym studenci czy młodzi ludzie, którzy wchodzą na rynek pracy oni też mają inne wymagania, są też bardziej roszczeniowi. Oni też są wychowani w zupełnej innej kulturze. Oni mają wszystko natychmiast. Oni też chcą wiedzieć co robią i dlaczego. Jak gdyby to jest naturalna tendencja, która dzieje się w społeczeństwie i na rynku. Turkus jest odpowiedzią, naturalną ewolucją.

Wyjąłeś mi to z ust, bo mam wrażenie, że roszczeniowe to może jest krzywdzące trochę dla tych młodych ludzi.

Tak przerysowałem oczywiście.

Myślę, że nasze pokolenie, moje, Twoje i naszych rodziców może to widzi to w taki sposób, że są oni roszczeniowi, bo przywykliśmy do innego modelu pracy, życia, w strukturze rodziny, w strukturze przedsiębiorstwa. Oni faktycznie oczekują natychmiastowej gratyfikacji, czyli widzieć postęp swojego działania czy efekt swojego działania, ale też wydaję mi się, że oni mają większą łatwość do zadawania pytania dlaczego, czy też po polsku po co. Mógłbym taka anegdotę przytoczyć, ale nie chcę przynudzać, ale to chyba nie tylko w firmie jednej gdzie pracowałem są dwie grupy pracowników. Jak szef mówi nauczcie się 100 stron na pamięć, to jedna grupa pyta na kiedy, a druga po co. Ci młodzi to dzisiaj właśnie po co, a Ci na kiedy to już jest już brak celu w tym. Bo to nie widać ani sensu, ani produktywności w tym nie ma. Uczenie się…. trzeba się zapytać po co to robi, widzieć cel. To jakby sukces książki chociażby zacznij od dlaczego, czy też po polsku właśnie po co. Bo nam jest łatwiej pytać po co niż dlaczego. Trudniej jest znaleźć odpowiedź do pytania dlaczego niż do pytania po co. Nam jest łatwiej po co zapytać.

Jak najbardziej.

Ja z jednej strony trochę muszę obronić korporację, które też są bardzo często krzywdzone przez opinie zawiedzionych pracowników, w różny sposób potraktowany, bo wiem co się dzieje w korporacjach. Wiem jakie osoby pracują w korporacjach. Sam od latach jest właśnie pracownikiem korporacji, ale ja też bardzo dużo nauczyłem się w korporacji. To są mniejsze, większe firmy. Nawet mała firma, już może być nazywana korporacją, bo jest jakaś struktura, bo może jest zamordyzm. To jest właśnie ta negatywna strona. Natomiast jest pewnego rodzaju bezpieczeństwo, jest regularność, jest dostęp do wiedzy, ale generalnie faktycznie patrząc na młodzież wydaję mi się, że to jest bardzo ciekawa alternatywa dla nich. Nawet już nie mówię o studentach, tylko o tych 15 latkach, którzy za 3, 5, 8 lat wejdą na rynek pracy.

Tak. Jeszcze bym się odwołał do tego co teraz padło, z tym po co, z tym kejsem, tym przykładem którym podałeś, żeby się nauczyć 100 stron.  Troszkę przerysuje to, żeby pokazać pewną tendencję. Są ludzie, którzy pytają się na kiedy i są ludzie, którzy prawdopodobnie uczyli się na ocenę w szkole i są ludzie… Jest nawet taka książka pod tytułem ” Dlaczego ludzie trójkowi zatrudniają ludzi piątkowych”. Chodzi też o tą celowość. Bo jeżeli robimy jakiś biznes to musimy wiedzieć po co to robimy i iść w tym kierunku. Pewne rzeczy będą zrobione lepiej, pewne gorzej, ale ważny jest efekt. Rozliczamy się z klientem za efekt, a nie za roboczogodziny.

Aczkolwiek w niektórych firmach, dalej obowiązuję rozliczanie się za roboczogodzinę.

Tak oczywiście.

Nawet w firmach IT… Przepraszam, że przerywam, ale dostajesz wycenę projektu i tam masz ile ten projekt będzie roboczogodzin PI ma, dewelopera więc płacisz de facto za roboczogodziny. Niby dostajesz gotowy produkt, ale on kosztował x godzin pracy jakiegoś zespołu.

To jest bardzo kompleksowy temat, który dotknęliśmy. Ja Ci tylko powiem, że ta paradygmat, który bym polecił w tym temacie jako turkusowy to paradygmat pod tytułem (ns.00.14.42), czyli brak estymacji, brak jak gdyby wycen. To jest zupełnie inny paradygmat działania i on zakłada, że badamy archiwalnie jak gdyby co się działo w przyszłości, ile może zajmować rzeczywiście produkcja i później na bieżąco korygować ten kurs zamiast dawać klientowi wycenę z kosmosu i później jakoś się bronić tymi marginesami, które zrobiliśmy. Także (ns. 00.15.05) polecam to jest bardzo rozległy temat. Wracając do tego przykładu 100 stron. Więc pytanie po co, kiedyś mogło służyć na przykład, że dobra to szef powie, że chcemy to rozwiązać w ten i w ten sposób i musisz być z tym zaznajomiony. Więc Ci ludzi powiedzmy z mniej turkusowych organizacji prawdopodobnie szukali by wtedy sposobu żeby się nauczyć tego, żeby odpowiedzieć na to pytanie po co, czyli nie będą  się z góry na dół się uczyć. Tylko będą szukali konkretnie, skupiali się na tym co jest do rozwiązania. Ci bardziej turkusowi, oni zamiast uczyć się tych 100 stron, zastanawia się czy rzeczywiście te 100 stron cokolwiek rozwiąże, czy być może nie ma nowego rozwiązania. Teraz wchodzimy właśnie w XXI wiek, gdzie szefowie firm nie są w stanie nadążyć za zmianami na rynku. Ja nie mówię tylko o IT, gdzie te zmiany są natychmiastowe i z miesiąca na miesiąca wersja flaming-owa mi się zmienia, że jeżeli kiedyś zajmowaliśmy się dewelopmentem i obsługiwaliśmy wszystkie możliwe Cms na rynku, czyli cms zarządzania to teraz musimy się skupić na jednym i jeszcze na jednej podstawce do tego konkretnego systemu. Bo wszystko tak się dynamicznie zmienia. Więc bardzo możliwe, że Ci pracownicy wiedzą czegoś czego ten szef nie wiem, bardzo możliwe. Oni zaproponują coś co mu w ogóle do głowy nie przyszło, też dlatego, że oni mają bezpośredni kontakt z klientem i wiedzą, że przyczyna tego problemu leży zupełnie gdzie indziej, a nie na tych 100 stronach. Więc to jest bardziej ten turkusowy paradygmat myślenia i to też, wcześniej bo Twoje pytanie mniej więcej jak myślą Ci ludzie, Ci pracownicy. Oni mają ten łańcuch bardziej przedsiębiorcy, czyli to tak jakbyś po prostu wziął 10 przedsiębiorców włożył do jednego biura i oni pod jedną wspólną marką działają. To jest to myślenie i standardowym takim jednym z takich przykładów jest (ns00.16.51) z Warszawy. Firma zdalna, ale mówią o sobie, że mają 40 prezesów. To jest takie podkreślenie.

To musimy trochę słuchaczom pozwolić zrozumieć te wartości dodane z turkusu, bo jak mówisz, że mówią o sobie, że są 40 prezesami to od razu z tymi głowy mam takie szkolenie z komunikacji, szkolenie z przywództwa gdzie na szkolenie przyjeżdża 10 managerów i każdy jest większym, lepszym liderem tylko komu wtedy pracować. Każdy próbuje przyjąć jak gdyby prowadzenie w grupie. Tak to się trochę kojarzy, takie mają ciśnienie. Teraz tutaj Ci prezesi też są liderami  i każdy z nich musi w pewien sposób prowadzić, nawet jeżeli mówimy o tym sposobie zarządzania, no to nie jest zupełnie płasko tak to trochę rozumiem, bo raz inicjatywa jest raz z jednej strony, raz z drugiej strony. Tu nie mówimy o tym, że on odpowiada lub nie, bo ta odpowiedzialność jest tak jak rozumiem po stronie całego zespołu.

Dokładnie.

To jak Ci prezesi działają tak że każdy odsuwa od siebie właśnie to, że nie będę liderował, nie będę zarządzał, nie będę przywódcą. Tam wszyscy jesteśmy równie. Pozwólmy to lepiej zrozumieć.

Nie musimy tego traktować jako równi w sensie, że tam jest demokracja, bo to jest bardzo często mylone, że to jest demokracja, że to jest jakaś równość. Jest równość na poziomie kto chce być liderem tego projektu, kto się czuje najlepiej w tym to będzie liderem tego projektu. Teraz załóżmy, że Ty zostajesz liderem tego projektu i ja się z tym mogę zgodzić lub nie. Jeśli się z tym zgadza no to super, a jeśli nie to wtedy rozmawiamy na ten temat. Mamy już zupełnie inne relacje. To nie są takie relacje formalne, tylko ok rzeczywiście przypomniałeś mi, że masz dwa projekty więcej doświadczenia w tym, masz jeszcze super pomysł, którego ja nie mam więc opłaca mi się, żebyś to Ty był liderem tego projektu, bo Ty go zrobisz lepiej. Będziemy go robić razem, ale Ty będziesz go prowadzić i zarabiamy więcej jako organizacja, ale też synergia wiedzy, bo tu też bardzo często to są jednak firmy z branży kreatywnej, czyli im większy przyrost wiedzy i doświadczenia to jest jeszcze lepiej dla całej organizacji w większym kontekście . Być może powstanie w naszej głowie dzięki temu pomysł na nowy produkt albo projekt, który jest zupełnie jak gdyby tylko i wyłącznie pod naszą marką, a nie dla naszego klienta. Pojawi się nowe źródło finansowania dla naszej organizacji. Tutaj nie ma żadnych ram, które nakładają, że musi to wyglądać tak czy tak. Wiadomo, że są pewne umowy z klientami, poufności i tak dalej. Ale wiedza i doświadczenie jakie mamy to jest ono nasze.

Czy możemy być obaj liderami?

Oczywiście

Tego projektu?

To już zależy jak to ustalimy. Jest też taka firma….

Czyli jakiś podział kompetencji tak czy inaczej musi być?

Oczywiście. Jest taka firma (ns. 00.19.38) z Krakowa, która powstawała na tej zasadzie, że przedsiębiorcy ze Stanów Zjednoczonych zrobili sobie tutaj po prostu dział produkcyjny w Polsce, ale sprzedawali w Stanach. Więc po pewnym czasie doszli do wniosku, że to jednak ciężko robić jedno i drugie i być w dwóch miejscach na raz. Doszli do wniosku, że jednak warto tutaj wprowadzić elementy samoorganizacji i te elementy coraz bardziej były wdrażane i wdrażane. W tym momencie to wygląda tak, że ta firma jest takim open office, czyli jak gdyby całe piętro mam wrażenie jest czy większa część tego piętra należy do nich i to jest sieć różnych biur, pokoi, sali konferencyjnych, używasz co chcesz i jak chcesz. Jest pełna swoboda w ramach tej organizacji. Jeżeli jest jakiś projekt do pobrania, to zbierania się zespół, który może być złożony z tych lub innych ludzi i to jest wszystko elastyczne i Twoja rola w tym projekcie jest taka jak wybierze zespół i Ty się z tym zgodzisz. Dzisiaj możesz być deweloperem, jutro możesz być project managerem. Nie ma… Właśnie też zasadnicza zmiana myślenia. Nie ma stanowisk w tych organizacjach. One są jak gdyby pokazane na zewnątrz, że ktoś jest biznes deweloperem na przykład czy programistą. Natomiast w środku  w większości tych organizacji nie ma stanowisk, są role. Mam dzisiaj rolę marketingowca sprzedawcy. Jutro mam rolę dewelopera na przykład lub jeszcze inną rolę. Także zupełnie jak gdyby inne myślenie w tym temacie.

Czyli wewnątrz firmy nie ma stanowisk? Nie jestem dyrektorem, nie jestem prezesem, nie jestem pracownikiem szeregowym. Pokazujemy to tylko na zewnątrz w momencie kiedy prowadzimy spotkanie z klientem, a jeżeli prowadzimy spotkanie czy współpracujemy z inną turkusową firmą to wtedy też pokazujemy te wizytówki, czy jak to wygląda?

Teraz to już tak, jak wracając jeszcze do tych filarów turkusu. Drugi filar, który powiedziałam dzisiaj to jest pełnia bycia autentycznym. Jeśli się, spotykamy tak jak dzisiaj na kawie, to nie ma potrzeby udawać, że ja jestem prezesem, a Ty jesteś prezesem, tylko cześć cześć co potrzebujesz, jakie mieliście projekty, pokaż mi. Tyle i to jest szybka piłka. To jest tak jakbyśmy prowadzili biznes. Jak mamy klienta z polecenia, to jest już klient relacyjny. On jest zupełnie inaczej postrzegany przez nas, a my przez niego. Zupełnie inaczej wygląda takie wdrożenie u tego typu klienta. To jest mój ulubiony rodzaj klienta

Przyszłościowy?

Tak dokładnie. Tak też działają te organizacje.

Abstrahując trochę od turkusu bardzo mi się podoba, jest mi bardzo bliski. To nie jest nawet sposób zarządzania, ale po prostu bycie autentycznym. Bycie autentycznym to już nie tylko w pracy, bycie autentycznym w ogóle. Znamy też przypadki ludzi, którzy w pracy zachowują się tak jak się zachowują. Wypracowali sobie przez lata jakiś model zarządzania czy współpracy z ludźmi, a w domu są już zupełnie inni, wśród przyjaciół czy  wśród kolegów o tych samych stanowiskach są też zupełnie inni. To tak nie koreluje, nie?

Jeśli dany prezes zachowuje się inaczej wśród osób o tym samym stanowisku to prawdopodobnie oznacza, że zakłada jakąś maskę.

Mam wrażenie, że też nie da się uniknąć zakładania masek tak do końca. Bo tak chociażby, trudno  mi teraz dać tak na gorąco jakiś przykład, ale inaczej trochę zachowujemy się chyba wchodząc do urzędu na przykład skarbowego czy do banku kiedy staramy się o coś, kiedy my chcemy coś kupić, kupić kredyt i bardzo nam na tym zależy, a tak naprawdę po drugiej stronie mamy osobę, gdzie nie ma chemii. My musimy mimo wszystko, wbrew sobie trochę poudawać, że jest sympatycznie. Nie sądzisz, że tak jest?

Etykieta w pewnym sensie. Bardzo prosty przykład, który szybko weryfikują tą rzecz. Mianowicie w tych organizacjach wszystko jest oparte na mocnych relacjach, więc tam nie ma mówienia na per pan, albo per stanowisko, czy per pracowników, w żądnym wypadku, po imieniu sobie mówią. Jeśli idziesz i z kimś rozmawiasz per Ty i ta osoba nie chce zmienić tej ramy, no to samo w sobie ta komunikacja jest już maską swego rodzaju.

Jakie jest ryzyko wprowadzania?

Tak zdecydowanie.

O wartościach już mówiliśmy, ale jakie jest ryzyko wprowadzania?

Tu są dwa ryzyka. Jest ryzyko wprowadzania w organizacji i jest ryzyko ogólnie na rynku. Ryzyko na rynku to może tak wstecz troszkę jak gdyby zobaczymy jak MLM powstawały pierwsze w Polsce.

Powiedzmy co to są MLM, bo nie każdy to rozumie.

Multilevel marketing.

Czyli taka sprzedaż piramidowa?

Tak. Sprzedaż piramidowa. Jak już słyszymy sprzedaż piramidowa i piramida finansowa to się większość ludzi jeży, a później jak usłyszą, że MLM jest to właśnie, to tym bardziej się jeży na MLM. Ja próbowałem przez chwilę te MLM po dotykać i otarłem się o tą ciemniejszą stronę MLM. Natomiast jestem też członkiem jednego MLM i kupuje od niego produkty i jest tylko konsumentem. Jest to bardzo wysokiej jakości produkt, którego normalnie bym nie kupił i to sobie chwalę. Postrzeganie MLM na rynku ogólnie czy ludzi jeżeli ktoś wie co to jest, jeśli nie to wystarczy piramida finansowa, to ja od tego z dala i nie chcę mieć z tym nic wspólnego.

Mam podobnie.

To zaczęło się od takiej tendencji na początku, że było kilka takich MLM, które do końca powiedzmy nie były dobrze przemyślane, tak bym to zamknął. Więc to było takie ryzyko. Drugie ryzyko coaching czy NLP podejrzewam, że miały dosyć podobną przygodę na początku. Szturmem zajęły rynek, a później się okazało, że to były jakieś usługi, które nie do końca były związane z tym co proponowały czy obiecywały, które korzystają z tego regularnie mając swoich coach i trenerów i są z tego zadowolone. Mam wrażenie, że tendencja ogólnie na rynku, że raczej coaching to tak średnio. Niektórzy znają coach i mówią jest super, ale jak ktoś nie zna… Na ogół ludzie, którzy w ogóle nie dotknęli tego tematu to są sceptyczni

Bo nie dotknęli tego tematu.

Nie dotknęli, a słyszeli, że to jest coś złego. Więc jak gdyby pojawiło się to samo z MLM, NLP, z coachingiem i podejrzewałem, że będzie podobnie z turkusem prędzej czy później. To już na samym początku miałem takie przypuszczenie i pomału mam takie sygnały, że tak może być. Natomiast te śniadania, które organizujemy już w 9 miastach kolejne dołączają to jest przede wszystkim taka przestrzeń żeby porozmawiać i poznać ludzi, którzy to robią, którzy są praktykami i u nich to działa. Czyli to nie jest jakieś takie gadanie o książce tylko mówimy o konkretach. Byłem świadkiem takiej sytuacji w pewnym mieście, nie powiem w jakim, ale znasz to miasto i to nie jest Wrocław na śniadaniu był praktyk, który po prostu ma niesamowite sukcesy. Po prostu on przejął to spotkanie. To była sesja pytań i odpowiedzi z jego strony. Była też osoba, która prowadzi firmę też z branży kreatywnej z innego segmentu i ona mówi, że to nie działa. Przez pół spotkania to praktycznie ten przedsiębiorca punktował tego pierwszego, który opowiadał, że to działa, jakie mają efekty, że jest synergia, że ciągle rosną, mają w skali roku kilku dziesiętny wzrost, prawie jak startup, a jest to firma, która normalnie działała, to nie jest startup. W połowie tego spotkania po prostu ten punktujący przedsiębiorca wyszedł stamtąd, wyszedł po prostu. Więc to jest też…

Czyli jakby argumenty do niego nie docierały?

Nie. Nie chcę też oceniać, być może się śpieszył, ale po jego mimice i stylu rozmowy miałem wrażenie, że już skończył po prostu to spotkanie. Dla mnie to był koniec i wyszedł. To jest taki dowód na to, że te śniadania po prostu działają. Bo będzie masa ludzi, którzy po prostu przejadą się na jakiś turkusowych pigułkach, gdzie pomyślą,że jakieś 5 kroków do albo jakieś kursy 2 dniowe załatwią sprawę to nie. To jest proces, który trwa kilka lat. To wymaga zmiany wewnętrznej zarówno u osoby, która założyła tą organizację takiej totalnej przebudowy wręcz jak i poszerzenia świadomości coraz bardziej u ludzi, którzy tam pracują, a później mają się stać taką  żywą częścią tej organizacji, żywym kamieniem organizacji, pięknie to ująłem. A teraz ryzyka, to bardzo konkretnie. Był taki kejst z Wrocławia pewnej firmy IT, która doszła do wniosku, że ma seniorów, czyli bardzo zaawansowanych programistów. Było to bodajże dwóch seniorów, także to był taki court team, główni jak gdyby ludzi w tej firmie i był taki projekt, którzy oni głównie prowadzili. To jest taka branża, że po prostu jeżeli ta osoba na tym się zna i to jest jedna czy dwie osoby w organizacji to prawdopodobnie jeżeli one odejdą to ten projekt po prostu upadnie, bo nikt nie będzie w stanie tego poprowadzić. To nie jest rzecz, że przewieziemy jedną paletę z magazynu na magazyn tylko musimy wykonać bardzo skomplikowane rzeczy i wykonać bardzo skomplikowane rzeczy i trzeba mieć tą bardzo  konkretną wiedzę, żeby to zrobić. Więc było ryzyko, że ten projekt przestanie być rentowny, albo że Ci programiści odejdą. Więc Ci przedsiębiorcy doszli do wniosku, że zróbmy szybki turkus i powiedzmy im jakie są przychody z tego projektu i jak oni tutaj zarabiają. Tak jak pomyśleli to i tak zrobili. Długo nie musieli czekać na efekty. Ci programiści odeszli z tej firmy i byli bardzo oburzeni, że są wykorzystywani i prawdopodobnie jeszcze wzięli tego klienta ze sobą. To też jest możliwe w tej branży.

Bardzo często taka jest konsekwencja, że zarabiamy ze sobą swoich klientów.

Dokładnie. To znaczy nie uznawałbym to za jakąś szczególną dobrą praktykę.

Nie, nie. Ja nie mówię o dobrej praktyce, bo nie to nie jest dobra praktyka, to nie jest etyczne zachowanie. Natomiast bardzo często nie mam na to wpływu, bo ten klient decyduje, że on idzie z tym którym pracował, z którym się dobrze dogadywał.

Dokładnie.

To jest zupełnie naturalna rzecz, gdzie tu etyka akurat nie ma nic wspólnego z tym. On nie może zabronić temu klientowi, słuchaj no nie zostań w tamtej firmie.

Dokładnie. To jest taki przykład, że to nie działa. Jest kilka też innych firm, które chciały to zrobić w taki lub inny sposób i to nie zadziałało. To było po prostu rzucenie żaby czy kraba do wrzątku i nadzieja, że nie wyskoczy. Bo to z dnia na dzień otworzyli wszystkie jak gdyby finanse dla ludzi, którzy byli programistami większość życia podejrzewam i nie zajmowali się finansami. Oni dostawali wypłaty i to jest jak gdyby ich świat w tym kontekście. Nagle okazuje się, że w ogóle przepływy finansowe inaczej wyglądają więc mogli się poczuć oszukani, co jest zrozumiałe. To jeszcze wymaga odpowiedniej komunikacji, przygotowania. Więc to był taki anty przykład wprowadzenia. Gdyby to było zrobione bardzo pomału, na przestrzeni kilku miesięcy, roku.

Etapami.

Tak. Otwieramy openbook i robimy. Otwieramy koszty firmy. Otwieramy przypływy do projektu, jak gdyby grup projektowych, ale nie do poszczególnych ludzi. Jeśli ludzie oswoją się z tą ideą w ogóle, że wiemy jakie są mniej więcej przypływy finansowe no to wtedy po odpowiednim przygotowaniu też wewnętrznym możemy otworzyć więcej. Niekoniecznie też konkretne wypłaty też od razu, bo to może być dalej skok na główkę. Także trzeba tutaj o rozwagę.

Z tego co mówisz to, to ryzyko nie wynikało z samego turkusu tylko ryzyko wynikało z nieprawidłowego przejścia. To nie było nawet przejście na turkus, ale z przygotowania do przejścia na turkus.

Tak. Ja myślę, że tam nie było w ogóle przygotowania. Tylko była po prostu akcja.

Ktoś coś usłyszałam. Być może przyszedł ktoś o podobnych przekonaniach jak Ty, ale bez praktyki, bez przygotowania i mówi dobrze zrobimy to razem. Zaczęli od tego.

Ja myślę, że tutaj problem był inny. Sytuacja wyglądała tak, że to było bardziej zrobione z punktu widzenia strachu o klienta bądź o stracenie pracownika niż bardziej z punktu widzenia, że zróbmy coś fajnego, zostańmy razem to będzie nasza wspólna firma. Jeżeli mamy zupełnie jak gdyby inne założenia na początku to później też będziemy inaczej podchodzić do tematu. Stało się jak się stało. Jeszcze drugie takie zagrożenie, które bym wymienił jeśli chodzi o wewnątrz organizacyjne. To też jest jak gdyby, ciężko troszeczkę to zidentyfikować. Podam przykład od razu. Jest to sytuacja kiedy mamy załóżmy oddział pewnej firmy. Jest to konkretny przykład, nie będę podawał firmy, ale tak akurat się zdarzyło, to była IT akurat. Oni mieli konkretny swój produkt, który rozwijali. Powiedzmy, że to było coś podobnego do gadu – gadu, jakiś komunikator i oni rozwijali ten projekt jako produkt. Cały czas to było ich jedyne  zadanie. Mieli pełną swobodę. Szef, założyciel firmy jak gdyby wyjechał do drugiego miasta, a oni mieli pełną swobodę w rozwijaniu tego produktu. To było bardzo ok. Wszystkim to odpowiadało i było bardzo dobrze, ale to było środowisko pracy, które było skoncentrowane do wewnątrz. Czyli oni byli skoncentrowani na tym produkcie, oczywiście jakieś badania potrzeb ich klientów i tak dalej na pewno coś takiego było. Natomiast bardziej tam deweloperka, czyli rozwijanie tego produktu. Nie było tam osoby… Może tak nie było wprowadzone w tą kulturę organizacyjną jak gdyby wizja na zewnątrz, czyli zastanówmy się czy rzeczywiście to jest jeszcze odpowiedni produkt w ogóle na rynek, czy być może nie powinniśmy pracować zupełnie nad innym produktem, albo rozszerzyć go o nowe moduły, które zupełnie dotykają innych tematów. Oni skoncentrowali się na jednej rzeczy, która kiedyś działała bardzo dobrze, ale tendencja na rynku się zmienia. Kiedyś były telefony z klawiaturą, teraz są smartphony. Później będzie coś innego. Oni dalej zostali na tych telefonach z klawiaturą, tak przysłowiowo mówiąc. W którymś momencie ten projekt po prostu przestał być rentowny, wręcz z dnia na dzień powiedzmy, bo to tak nie działa. Więc oni byli jak gdyby zamknięci w swoim pudełku i to pudełko tkwiło w jednym miejscu. Ono było dynamicznie zmieniane, przemodelowane i ok, ale potrzeby rynkowe te globalne poszły dalej. Oni nie byli na to gotowi zupełnie.

Załóżmy, że mamy właściciela firmy, prezesa organizacji, który dostrzega w tym korzyść dla siebie, dla organizacji właśnie żeby przejść na taki model zarządzania. Co byś doradził, co byś polecił takiej osobie, jak do tego powinna się przygotować, żeby rozpocząć proces i kiedyś docelowo, i pytanie ile to może trwać. Mówiłeś, chyba tam nawet do kilkunastu lat żeby przejść na taki model zarządzania.

Jest bardzo indywidualne i podejście też jest bardzo indywidualne. Przede wszystkim jeżeli mówimy o tym paradygmacie bardziej odejścia w strachu, że nie wiem pracownicy mi odejdą, albo koniunktura się zmieni zrobię to bo nie mam innego wyjścia, to raczej to może nie wyjść.

Czyli motyw, tak?

Dokładnie jaki jest motyw działania. Jeżeli motywem jest tylko…

Czyli to nasze po co?

Dokładnie po co. Jeżeli naszym celem w tym wszystkim jest zwiększenie przychodu tylko i wyłącznie no to też za bardzo nie wyjdzie, bo w którymś momencie się rozminiemy z ludźmi, którzy będą chcieli jednak dawać wartość ludziom i okaże się, że oni chcą zrobić jakieś akcje charytatywne, a my powiem no nie, bo te akcje to tam się nie spinają nawet z optymalizacją podatkową. To będzie gorszy pomysł niż nowy produkt, więc robimy nowy produkt, ja tak zarządziłem i koniec tematu. Będą zgrzyty prędzej czy później, nawet jeśli były szczytne idee na początku. Musi być ten motyw jednak, że chcemy być dalej i chcemy się rozwijać i chcemy dawać wartość. Jeżeli tego nie ma to nie wypali. Turkus to nie jest jakieś miejsce przestrzeni, że od dzisiaj jesteśmy turkusowi i święto. Tylko to jest bardziej kierunek, czyli tak jakbyśmy mieli kompas, to te wartości i te założenia turkusowe, to jest kompas, który nas kieruje w pewnym kierunku, ale my nigdy do niego wyjdziemy. Możemy z kompasem dojść tam na biegun, ale jak dojdziemy na ten biegun to zacznie ten kompas świrować.

Jedna rzecz przychodzi mi do głowy, bo mam wrażenie, że słyszałem też o kolorze turkusowym bodajże w Freshmailu, ale chyba nie jako w firmie tylko w jednym w departamentów. Czy istnieje taki model, że tylko wybrane działy lub jeden dział w danej firmie działa turkusowo?

Może stosować turkusowe praktyki, czyli są takie przykłady już większych organizacji i też są duże organizacje, które próbują w pełni to wdrożyć. Tylko one o tym publicznie nie mówią. Jest nawet kilka takich firm dużych IT we Wrocławiu, ale one o tym publicznie nie mówią. Z prostego względu, że jako duża organizacja, która zarabia duże pieniądze i ma dużo pracowników kilkaset i ma kontrahentów, którzy naprawdę są tak zwanymi dużymi graczami to oni nie mogą mówić, że mają turkusowe praktyki czy są turkusowi z tego oczywistego względu, że będą wyglądać niepoważnie i będą traktowani jako niestabilnego partnera, bo nie wiadomo co się można po nich spodziewać. Więc ta przemiana turkusowa ona już jest na rynku i wystarczy zobaczyć po niektórych ogłoszeniach, po pracy, że są takie sugestie, że mamy pewne praktyki turkusowe. Z kolei działy HR lub bezpośrednio podeszły rekrutacja wygląda inaczej w tych organizacjach. Te osoby odpowiedzialne za rekrutację (ns. 00.35.54) one muszą to podkreślać, a jednocześnie nie mogą za bardzo żeby wstrzymać tą równowagę. Natomiast to jest bezpośrednio też czasem wabik na pracowników. Kiedyś to był (ns. 00.36.07) teraz to jest turkus. Jak to jest z tym turkusem w organizacji, to już różnie bywa.

Bardzo dużo mam wrażenie powiedzieliśmy dzisiaj o tym modelu zarządzania i o tym jaki to ma kierunek i że to jest chyba taki bardzo oczekiwany z jednej strony na zmiany pokoleniowe, ale też nie tylko na zmiany pokoleniowe ale na uspokojenie trochę tego co się dzieje nie tylko na rynku pracy, ale w ogóle, że przez ostatnie kilkadziesiąt lat bardzo mocno przyśpieszyliśmy, bardzo mocno pogubiliśmy swoje wartości, bardzo mocno zatraciliśmy się w pędzie myślę za dobrobytem, bo nigdy tego nie mieliśmy, a turkus może nam powiedzieć da się to zrobić wolniej, tak samo efektywnie za być może nawet te same pieniądze, ale naprawdę w dużo lepszej i zdrowszej atmosferze. Tak to można podsumować?

Nie wiem czy dokładnie tak. Trzeba by było to rozbić, ale jeżeli przychodzimy będąc sobą do pracy to myślę, że to jest wartość sama w sobie. Żyjemy teraz w czasach kiedy naprawdę ten wzrost ekonomiczny Polski jest olbrzymi i ludzie, którzy byli kilkadziesiąt temu lat w Polsce, czy to ze wschodu czy z zachodu to nie poznają tego kraju. Ja sam mam problem jak wracam na Podkarpacie po 4 latach to nie poznaje tamtego miejsca. Tutaj we Wrocławiu siedząc to nie widzi się aż tak zmian. Ale jak jedziesz to widzisz. Jest ta zmiana niesamowita. Więc ludzie teraz już nie chodzą do pracy za chlebem jak to kiedyś, tylko chodzą żeby osiągać pewne cele, rozwijać się i być sobą też. Więc to jest wartość dla tych ludzi. Tak bym jeszcze podsumował jeszcze jedną bardzo ważną rzecz z tym młodym pokoleniem, które wchodzi na rynek. Bodajże rok czy dwa rok temu była taka sytuacja gdzie się pojawiła ta.. tendencja pojawiła się wszędzie w całym kraju, jak ludzie wysyłali swoje zdjęcia na studia znasz ten kejs?

Tak, ale powiedz.

Wysyłali swoje zdjęcia do profili tam nazwijmy to na studia, czy do indeksu no to wysyłali takie zdjęcia, które mają na Instagramie czy na jakim Snapchacie takie miśki, buźki. Coś co zupełnie łamie ten koncept gdzie musi być poważne zdjęcia jak do dowodu. Oni to traktowali jako kolejne zdjęcie do jakiegoś profilu. To jest dla nich zupełnie naturalne. Ci ludzie, którzy tak myślą i wejdą na rynek pracy oni będą zupełnie innych rzeczy oczekiwać. Jeszcze tak patrząc globalnie na przemianę transformacji przemysłowej, jeszcze tak w kontekście w ogóle nas jako ludzkości, to bardzo dużo się zmieniło po takiej pierwszej rewolucji przemysłowej, kiedy ludzie zaczęli pracować w wyznaczonej ilości godzin do fabryk i tak dalej, robi się od do na roboczogodziny. Wcześniej tego nie było. Wcześniej była zupełnie inna praca, a my o tym zapomnieliśmy. Teraz wracamy tak naprawdę do korzeni. Bo w tym momencie możemy sobie wydrukować na drukarce 3 D co chcemy, możemy mieć dowolny sprzęt za śmieszne pieniądze gdzie kiedyś to miliony kosztowało. W telefonie masz 8 rdzeni, masz super komputer, który wszystko potrafi. Więc są zupełnie inne realia. Jest pełen dostęp do wszelkiej informacji takiej, która jest w większości publiczna jeśli mówimy o takich standardowych rzeczach. Więc możesz wszystko robić w tym momencie. Masz nieograniczone możliwość. Jedynie co Cię ogranicza to tak naprawdę Ty albo struktura w której jesteś.

To właśnie chciałem powiedzieć, że my jesteśmy czasami największą barierą dla samych siebie.

Dokładnie.

Dobrze Łukaszu. Gdyby to co dzisiaj powiedziałeś o tym modelu zarządzania, o kierunku w jakim to idzie ktoś chciałby ten temat bardziej zgłębić jaką książkę w tym temacie lub jakimkolwiek innym związanym z takim rozwojem osobistym poleciłbyś słuchaczom.

Ok. To są 3 publikacje, które polecam. Pierwsza to jest oczywiście ” Pracować inaczej”, przy czym pierwszy rozdział w tej książce jest taki bardzo analityczny i jeżeli ktoś nie jest analityczny to polecam przeskoczyć ten rozdział i przejść do drugiego. . Druga książka to jest „Szef, który ma czas” Andrzeja Jeznaka. To jest polska książka napisana w polskich realiach. Bardzo ciekawy kejs przedsiębiorcy, który…

W opisie dodamy te wszystkie materiały o których mówiliśmy

Który ponad 20 lat działał na polskim biznesie w polskich realiach. Później już dotykał rynki międzynarodowe, także polecam. Trzecia książka to jest książka, która w zasadzie powstaje i ona jeszcze jako książka nie jest, ale już pomału jest. Znaczy myślę, że tak większa połowa już jest napisana. Można ją pobrać w pdf i jest ona dostępna pod adresem turkusowerewolucje.pl. Tam są polskie kejsy zapisane.

To jeszcze tak koniec powiedz nam Łukaszu gdyby ktoś chciał Ciebie gdzieś znaleźć to gdzie? W internecie, poza  internetem ? Jak Cię szukać?

Najlepiej turkusowesniadania.pl. Przyjść na śniadanie czy to do Wrocławia najlepiej to na ogół tam jestem, a jak nie to do swojego miasta. Jak nie ma w Twoim mieście to zapraszam do kontaktu, możemy zrobić w Twoim mieście śniadanie.

Czyli turkusowesniadania.pl. Gdzieś jeszcze na Facebooku?

Tak, wszystkie te media. Też na yuotube mamy materiały. Tak tylko dodam, że jeżeli ktoś słucha i myśli czy tam w swoim mieście nie ma tego, a chciałby to jak najbardziej zachęcam. Można to zrobić. Też się uczymy narzędzi samoorganizacji, Dawid Krupa jest konsultantem z narzędzia holokratycznego. Także wdrażamy te narzędzia w zespole projektowym ludzi, którzy prowadzą śniadania w swoich miastach. Więc to jest też taka wartość. Jeżeli na przykład prowadzisz swój biznes i chcesz pewne rzeczy poznać no to jeżeli zostajesz liderem takiego śniadania to możesz się i nauczyć i zacząć coś wprowadzać już teraz u siebie.

Bardzo dobra inicjatywa. Dobrze Łukasza, ja bardzo dziękuje Ci za dzisiejszą rozmowę. Świetnie, że przyjąłeś zaproszenie i dzieliłeś się swoją olbrzymią wiedzą i pasją tak naprawdę związaną z tym modelem zarządzania, z tym kierunkiem. Dziękuje i mam nadzieję, że kiedyś będziemy mieli okazję spotkać się raz jeszcze i być może nagrać kolejny bardzo ciekawy, wartościowy kierunek. Bardzo Ci dziękuje.

Dzięki również.

 

Właśnie wysłuchałeś kolejnego odcinka podcastu „Rozwój osobisty dla każdego”. Tak o to popijając kawę i miło rozmawiając sobie z Łukaszem mam wrażenie, że dostarczyłem Wam całkiem dużo ciekawej treści o tym modelu zarządzania, o modelu turkusowym. Co on oznacza i tak naprawdę co może być najbardziej interesujące jak przygotować się do tego, jeśli chcielibyśmy w swoim dziale, w swoim przedsiębiorstwie, w swojej firmie wdrożyć właśnie taki model zarządzania. Jeśli podobała się Wam treść tego odcinka to bardzo gorąco zapraszam do komentowania. Zapraszam także do subskrybowania tego podcastu, pomoże to  innym słuchaczom do dotarcia do tej treści i zapoznawania się z nią i przyswajania jej. Tym samym gorąco już teraz z góry za to dziękuje. Miłego słuchania i do usłyszenia wkrótce w kolejnych odcinkach. 

 

Jak słuchać podcastu:

Podcastów możesz słuchać na urządzeniach mobilnych oraz bezpośrednio ze strony www.
Poniżej linki do najpopularniejszych aplikacji i metod umożliwiających odsłuch:

ANDROID

SPOTIFY

ITUNES

GOOGLE PODCASTS

SPREAKER

STITCHER

CASTBOX

YOUTUBE

Ważne funkcje, to możliwość przyspieszania odsłuchu, co pozwala w krótszym czasie odsłuchać więcej treści. Uwaga – dla wyższych prędkości wymagane jest większe skupienie na słuchanych treściach. Bez tego można w krótkim czasie ominąć wartościową część odcinka.

Co istotne dla słuchaczy…

Warto wspomagać twórców i oceniać ciekawy i wartościowy podcast.
Przyznajemy odpowiednią ilość gwiazdek (maksymalna ilość to najwyższa ocena), a także dodajemy komentarz, który dodatkowo będzie motywował twórcę oraz wpływał na lepszą dostępność podcastu dla innych zainteresowanych podobną tematyką.

Wejdź proszę na mój profil w serwisie Patronite: https://patronite.pl

Miłego słuchania

Może Ci się również spodoba

13 komentarzy

  1. Ciekawska Magdalena pisze:

    Mów jak Ty się czujesz no ciekawe podejście

  2. Uwielbiam turkusowy kolor. Nie wiedziałam, że jest taki model zarządzania :O

  3. Nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu 🙂 Pięknie! 🙂 Chociaż czasem żartobliwie się mówi, kontrola podstawą zaufania 😀 hihi

    • Woytech pisze:

      Bo ostatecznie kontrola musi być, ale nie jest podstawą relacji zawodowych 🙂

      • W systemie gdzie mamy PEŁNĄ transparentność wewnątrz organizacji, kontrola zmienia zupełnie swoje znaczenie. Kontrola zamienia się wtedy bardziej w troskę o dobro wspólne (organizacji) bardziej niż instrument egzekwowania władzy pomiędzy szczeblami w hierarchi.

  4. Lubię niebieskie kolory , a turkusowy może być jak najbardziej 🙂

  5. Sklerotyczka pisze:

    Temat inny niż wszystkie! Interesujący i warty uwagi, brawo 👏

  6. Bardzo lubię turkusowy kolor

  1. 25/01/2019

    […] jak możesz. Wejdź na stronę internetową wybranego twórcy i odszukaj zakładki lub kategorii podcast. Na stronie znajdziesz najczęściej listę odcinków lub jeden wybrany z udostępnionym […]

  2. 08/02/2019

    […] autorstwa Dariusza UżyckiegoPułapki myślenia. Daniel Kahneman – polecana książkahttps://www.poradnikowo.com/rodk002/ – trochę o turkusowym modelu zarządzania (dla […]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Wordpress Social Share Plugin powered by Ultimatelysocial